全球最大化企拆分，陶氏、杜邦、科迪華三家巨頭誕生！
6月3日(美國東部時間)，杜邦公司宣布，隨著農業(yè)部門從原陶氏杜邦公司成功分拆并分立為科迪華公司，杜邦公司以獨立公司身份全新亮相。作為創(chuàng)新提供者，杜邦公司以專業(yè)化的增值解決方案，為各行各業(yè)和人們日常生活帶來革新。杜邦公司的普通股今天在紐約證券交易所(紐交所)開始常規(guī)交易，股票代碼為“DD”。
這意味著，全球最大化工的企業(yè)，陶氏杜邦正式分家，新化工三巨頭誕生！
化工三巨頭鼎立，老二老三聯(lián)手！
如果把全球化工行業(yè)比作江湖，以當年陶氏和杜邦的實力，位居二哥三哥地位多年，一般人也不敢說什么。這兩位，都是來自美國的老鄉(xiāng)！
老大是誰？
巴斯夫！德國的，戰(zhàn)斗力Max！
俗話說，不想一統(tǒng)江湖的軍閥不是好士兵！
陶氏和杜邦單獨挑戰(zhàn)這老大的位置，很難說結果。但是，如果聯(lián)合起來，那馬上就能改寫歷史！
于是，2015年11月，陶氏和杜邦對外宣布了這個全球化工行業(yè)震動的消息。兩家將進行對等合并，分分鐘奪了巴斯夫的頭把交椅！
當然，這是個玩笑。事實上，兩家合并的主因，并不是爭老大！
陶氏和杜邦都有本難念的經
事實上，這兩家公司一直向特種化學品領域持續(xù)謀求增長的戰(zhàn)略驅動。全球領軍的化工企業(yè)，過去幾十年，一直在從基礎化學品向特種化學品遷徙的過程里，這次合并，將大大推動這兩家公司的轉型之路。
從之前界面新聞的報道，我們來看這場世紀合并的幕后的故事！
被任命為杜邦臨時CEO后不久，愛德華·布林恩(Edward Breen)接到了陶氏化學CEO利偉誠(Andrew Liveris)的電話。這位競爭對手顯然不只是來表達祝賀的，布林恩也猜到了利偉誠的來意。兩人約定，周日在美國費城共進午餐。
幾天后的午餐會上，利偉誠和布林恩探討了把杜邦和陶氏合二為一，隨后再拆分為三家獨立公司的計劃。杜邦和陶氏分別創(chuàng)立于1802年和1897年，都是世界500強榜單上的常客。兩家化工巨頭當時的市值均在600億美元左右，這使得對等合并成為可能。
利偉誠希望布林恩能認真考慮自己的提議，并暗示還有其他交易對手可供選擇。這次秘密會談數天后，布林恩給利偉誠回了電話，同意促成交易。
杜邦和陶氏在2015年10月擦出火花的上述過程，在《華爾街日報》的一篇報道中有著詳細記錄。
布林恩(左)與利偉誠(右)握手。圖：陶氏杜邦官網
相比于在陶氏工作了30余年的利偉誠，布林恩只能算是化工行業(yè)的新手。他在2015年加入杜邦董事會，不到一年后，被委任為公司的臨時CEO。
布林恩成為公司一員時，杜邦正忙著與激進投資者進行控制權之爭。這場紛爭最終導致杜邦時任CEO柯愛倫(Ellen Kullman)的下臺。在布林恩接替她之前，柯愛倫已在這一崗位上工作了六年。
2015年1月，對沖基金特里安(Trian)開始公開表達對杜邦的不滿，該基金合伙人佩爾茨(Peltz)要求杜邦實施更大范圍的變革，比如分拆部分業(yè)務。特里安基金持有杜邦約3%的股份，是公司的第五大股東。
激進投資者專注于發(fā)掘被市場低估的企業(yè)，并通過積極參與公司管理，提高作為股東的利益。它們介入企業(yè)運營的方式通常較為激進，這也是它們得名“激進投資者”的主要原因。
事實上，杜邦當時的確在著手分拆業(yè)務。這部分資產被命名為科慕，以生產鈦白粉和特氟龍等高性能化學品聞名。但佩爾茨希望杜邦能再接再厲，繼續(xù)將旗下的材料、營養(yǎng)健康和農化等業(yè)務拆分為不同板塊。
柯愛倫拒絕了這一提議。她認為，目前的業(yè)務結構有助于公司在規(guī)模、渠道及品牌等方面獲得更多利益。在柯愛倫看來，特里安基金過于關注分拆業(yè)務這樣的高風險舉動了。
為了緩解與激進投資者的爭端，杜邦曾提議向特里安基金提供一個董事會席位，但前提是佩爾茨本人不能成為候選人。
這顯然不能滿足佩爾茨的要求。根據他提出的方案，杜邦董事會需為他提供兩個席位，他自己需占據其中一個。同時，特種化學品公司科慕的董事會中，也需有兩個席位屬于特里安基金。
這場斗爭在2015年5月的年度股東大會上進入高潮。杜邦管理層提名的12位董事會成員全數獲得了通過，佩爾茨未能得到機會提名自己中意的候選人。
但事后證明，盡管柯愛倫贏下了這場關鍵戰(zhàn)役，卻很快輸掉了整個戰(zhàn)爭。
柯愛倫(右)與佩爾茨(左)握手。圖：杜邦官網
股東大會后的五個月里，杜邦的股價下跌了近28%。期間，公司還兩度調低了年度業(yè)績預期。
柯愛倫將杜邦的股價和業(yè)績下滑歸結于外部市場因素，但一些投資者對她失去了耐心，指責她沒有能力兌現(xiàn)所提出的變革公司的承諾。
2015年成為了過往五年來，杜邦在營收和利潤方面表現(xiàn)最差的一年。
柯愛倫于當年10月黯然離職，布林恩由此上位。
在分析師們看來，杜邦新任一把手將贏得激進投資者的支持。他曾在2002年至2012年間擔任泰科國際的CEO，任期內，這家工業(yè)巨頭被分拆為三家專注于不同業(yè)務的公司。
不出意外，布林恩上任后很快公開表態(tài)稱，杜邦正在與競爭對手探討農化板塊整合的可能性。
在杜邦陷入腥風血雨的前一年，它的交易對象——陶氏也曾上演過類似的劇情。但有所不同的是，陶氏CEO利偉誠成功平息了紛爭。
這次扮演主角的是另一家對沖基金第三點(Third Point)。第三點的掌門人丹·羅伯(Dan Loeb)建議將陶氏一分為二，把特種化學品和石油煉化板塊置入不同的公司運營。
在羅伯看來，將這兩項業(yè)務放在同一屋檐下，不利于陶氏的長期發(fā)展。陶氏堅持捍衛(wèi)現(xiàn)有的戰(zhàn)略，宣稱保留原材料板塊有利于控制成本。
雙方僵持之際，激進投資者也曾有意發(fā)起代理權戰(zhàn)爭。陶氏在此時明智地做出了讓步，以避免事態(tài)擴大。
陶氏董事會因此加入了四名獨立董事，其中兩人由第三點基金指派。2014年末，陶氏還宣布與第三點基金達成了為期一年的停戰(zhàn)協(xié)議，約定在此期間，激進投資者不得公開批評公司。
這份協(xié)議到期的時間為2015年11月。正是在停戰(zhàn)書失效前的一個月，陶氏和杜邦的一把手舉行了那場秘密會晤。此后，利偉誠和布林恩又見了幾次面，并草擬出一份供兩家公司實施交易的框架協(xié)議。
幾個星期后，特里安基金的佩爾茨受邀前往巴爾的摩，與杜邦董事會成員見面。在這次會談中，佩爾茨表態(tài)稱，他會支持布林恩晉升為公司的常任CEO，但前提是，杜邦保證以下三種情況至少會出現(xiàn)一種：杜邦分拆部分業(yè)務；杜邦與先正達就農化板塊展開交易；亦或是杜邦與陶氏合并。
佩爾茨更傾向于最后那個選項。
多年前，他在與利偉誠的一次午餐中得知，陶氏對與杜邦的交易很感興趣。兩人當時就此展開過討論，但結論是，時機尚不成熟。
在巴爾的摩的這次會面中，布林恩并未告知佩爾茨，他已經與利偉誠再度探討了兩家公司交易的可行性。
2015年11月，杜邦董事會決定任命布林恩為常任CEO。當時有敏銳的分析師認為，這意味著杜邦有可能會采取更為激進的戰(zhàn)略，但沒有人知道究竟會發(fā)生什么。
那個月底，布林恩拜訪了特里安基金位于紐約的辦公室。在佩爾茨簽署保密協(xié)議后，布林恩向他透露了那個秘密：杜邦正與陶氏籌劃交易?？紤]到特里安基金在拆分大型企業(yè)集團方面的豐富經驗，陶氏和杜邦都希望這家機構能夠參與其中。
不久后，陶氏和杜邦召集了數百名來自摩根士丹利、高盛等公司的顧問，研究如何將兩家公司進行先合并后拆分的交易。
2015年12月11日，陶氏和杜邦對外宣布了這個足以引爆華爾街的消息。兩家公司將進行對等合并，新公司更名為陶氏杜邦(DowDuPont)，利偉誠將擔任公司董事會主席，布林恩成為CEO。原陶氏股東所持有的每股股份將能換得新公司的1股股份，原杜邦股東所持有的每股股份則能獲得陶氏杜邦1.282股的股份。
新公司的市值一度達到1300億美元，超越巴斯夫躋身全球最大的化工企業(yè)。
但合并不過是拉開了這樁交易的序幕。陶氏杜邦最終將分拆為三家獨立上市公司，分別負責材料科學、特種產品和農業(yè)三個不同板塊。
科慕總裁兼首席執(zhí)行官馬克諾（Mark Vergnano）或許是這樁交易最為合適的點評人之一。他曾在杜邦工作三十多年，隨著科慕的分拆而離開公司。
馬克諾告訴記者，20年前，企業(yè)更傾向于多元化發(fā)展的模式，它能對沖市場波動之于某項業(yè)務的影響，從而讓公司層面實現(xiàn)整體平衡。但過去這些年，更為聚焦和專業(yè)化成為一種新的趨勢，這也是投資者的訴求。
公司將更專注于某個具體的業(yè)務方向，是這種改變帶來的好處。但風險在于，企業(yè)也因此把雞蛋放在了一個籃子里?！澳阈枰獧嗪馄渲械睦??！瘪R克諾攤開兩只手，做出了一個左右掂量的動作。
化工霸主搖身變成三巨頭！
不得不說，這一波操作666！
今年4月初，陶氏從陶氏杜邦聯(lián)合體拆分獨立，6月這三四天，科迪華和杜邦也分別宣布拆分獨立。
原陶氏農業(yè)部門將和杜邦農業(yè)部門組成新的農業(yè)公司，公司將以“科迪華”命名；
陶氏除農業(yè)和電子材料外的部門與杜邦功能材料部門組成新的(陶氏)材料科學公司；
而陶氏的電子材料將于杜邦除農業(yè)和功能材料外的部門整合形成新的(杜邦)特種產品部門。
至此，昔日的化工霸主陶氏杜邦正式分家，新三巨頭形成！
此次拆分特點主要是，一方面把兩家公司分別最擅長的部分相對保留，同時將兩家公司持續(xù)虧損但是有極強具互補性的的農業(yè)部門合起來，造就了一家世界數一數二的農業(yè)化工企業(yè)，與孟山都和先正達一決高下。此舉一方面解決了兩公司的農業(yè)業(yè)務虧損，同時也有利于兩家公司業(yè)務整合，進行資源置換。何樂而不為?
全球化工行業(yè)格局和發(fā)展趨勢的轉變
我個人，更愿意把這兩家公司的合并分拆，看作是整個行業(yè)發(fā)展變化的一個縮影。
與之類似的，還有中國化工收購先正達，成為全球農化巨頭，然后中國化工和中化集團合并成為全球最大化工企業(yè)等等。
合并是強強聯(lián)手，分拆則是聚焦產業(yè)鏈的競爭力！
有人計算，合并首先會產生約30億美元的成本協(xié)同效應，具體來說研發(fā)方面，兩家公司研發(fā)平臺合作，能更好實現(xiàn)成本節(jié)約和產品的更新?lián)Q代，從而獲得更好的潛在增長；材料業(yè)務領域，雙方將在原料、研發(fā)和生產方面因規(guī)模效應而實現(xiàn)成本控制。這些都比各自經營產生更大的節(jié)約，這就是規(guī)模經濟。
從范圍經濟的角度看，杜邦陶氏合并會帶來10億美元的增長協(xié)同效應。未來一段時間，兩家公司都將重新對業(yè)務板塊都進行調整，其中一些快速增長的業(yè)務部門將得到重點發(fā)展。正是因為合并會讓兩家公司分散的不同業(yè)務專業(yè)化重組，能夠增強實力，有利于更多的占領市場。
拿新陶氏來舉例：
陶氏化學全球CEO吉姆·菲特林(JimFitterling)表示：未來數年，新陶氏的資本項目支出將由此前的每年40億美元縮減至28億美元，降幅達三成，這緣于其在美國墨西哥灣和沙特的兩個大型上游化工項目在去年已完全建成投產。
陶氏未來會將注意力更多聚焦于產業(yè)鏈下游的投資，美國和沙特兩座大型化工項目所生產的基礎材料，將被轉化為更高價值的產品，提供給制造汽車、手機以及護膚品等終端消費品的廠商。
這項策略也將應用于中國，新陶氏正在江蘇省張家港市新建一座有機硅樹脂工廠，可用作美容、護理等產品的原材料，它將在2021年投產。
在農化板塊剝離后，新陶氏也因此無需承擔高昂的研發(fā)支出了。陶氏原本每年所花費的17億美元研發(fā)費用中，有7億美元被用于農業(yè)板塊，化工材料的研發(fā)占用約9億美元。
按照規(guī)劃，新陶氏每年的研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例不會高于2%，低于此前的2.9%。菲特林稱，如果以500億美元的營收計算，將會有10億美元用于化工材料的研發(fā)，這一數字并不會比過去遜色。
合并，以規(guī)模效應稱王
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